Costruire lo “spirito di gruppo” nello studio odontoiatrico.
Medico Chirurgo - Odontoiatra, Professore a contratto, Scuola di Specializzazione in Nefrologia, Facoltà di Medicina e Chirurgia, Università degli Studi di Bologna
In Italia la maggioranza degli studi odontoiatrici opera in modalità libero professionale (87,5%), mono professionale (71,9%) e si avvale stabilmente di dipendenti e collaboratori (72,6%). Queste caratteristiche contribuiscono a rendere l'Odontoiatria unica rispetto ad altre branche della Medicina e fanno del titolare dello studio il creatore e l'organizzatore, il leader, di un gruppo di lavoro, il team. Considerando che spesso l'efficacia, l'efficienza e la coesione del gruppo di lavoro determinano i risultati economici dello Studio e influenzano la qualità della vita professionale e privata delle persone che ne fanno parte, la capacità di creare un team di qualità rappresenta una competenza basilare per l'odontoiatra.
Cos’è un team?
Il team può essere definito come “un gruppo ristretto di persone con competenze e capacità complementari che operano per un fine comune, con obiettivi di prestazione e approcci condivisi, che si ritengono tutte responsabili l'una nei confronti dell'altra” (John Katzenbach). Perché si possa parlare di team è necessario che sussistano alcune condizioni:
- coinvolgimento: i componenti del team vanno formati e motivati, affinché conoscano gli obiettivi del lavoro e si possano sentire importanti per il conseguimento dei risultati;
- condivisione: i componenti del team vanno gratificati e stimolati affinché gli obiettivi siano condivisi e quelli individuali corrispondano a quelli del gruppo. La gratificazione individuale deve essere raggiunta attraverso il lavoro comune;
- fiducia: i componenti del team devono potersi fidare l'uno dell'altro, coltivando relazioni interpersonali di qualità attraverso la comunicazione efficace, l'ascolto, l'assertività e tutte le attività in grado di creare esperienze condivise;
- responsabilità: i componenti del team devono percepire che le loro azioni possono determinare i successi del gruppo e che è necessario maturare un senso di responsabilità verso i propri comportamenti.
Tali condizioni, indispensabili alla nascita di uno “spirito di gruppo”, vanno promosse dal leader del team.
Cos’è un leader?
Il leader può essere definito come “la persona alla guida di un team, che ha lo scopo di valorizzare nel miglior modo possibile le risorse e le potenzialità individuali dei componenti, al fine di raggiungere gli obiettivi del progetto di lavoro, tutelando le esigenze di dignità personale e promuovendo la gratificazione personale attraverso il lavoro di gruppo”. Il leader in grado di esercitare una leadership di qualità:
- conosce il progetto e lo scopo del lavoro e lo comunica al team in maniera chiara;
- utilizza il team per raggiungere risultati positivi che gratifichino tutti i componenti;
- guida e coinvolge il team con il potere personale;
- supporta e motiva i membri del team;
- organizza il lavoro del team;
- favorisce le relazioni interpersonali di qualità tra i componenti del team.
Per riuscire a creare un team efficace e coeso, il leader deve disporre soprattutto delle competenze comunicative che permettono la creazione di relazioni di qualità attraverso l'ascolto, l'empatia e l'assertività. Anche l'aspetto linguistico nelle relazioni interpersonali deve essere oggetto di cura e attenzione da parte del leader: per esempio, è opportuno motivare i componenti del team a parlare sempre in termini di “noi” piuttosto che di “io” come è importante, sapendo interpretare correttamente la linguistica delle persone, riuscire a capire i loro bisogni personali e i programmi di comportamento abituali. Non esiste un modello di leadership ideale e l'efficacia del leader viene misurata dai risultati che il suo comportamento produce. Di fatto, si può guidare il team in diversi modi: utilizzando la motivazione, la creatività, la qualità delle relazioni interpersonali, l'organizzazione del lavoro, il carisma personale e la delega responsabile. Il leader dovrebbe essere capace di adattare le strategie di guida del team in funzione degli obiettivi del lavoro e delle persone a disposizione per raggiungerli. La maggior parte degli studi odontoiatrici opera in maniera mono professionale e pertanto il leader è quasi sempre rappresentato dal titolare dello studio e il team da tutte le persone che, con mansioni diverse, contribuiscono all'andamento del lavoro. Assistenti, personale di segreteria, odontotecnici, consulenti e collaboratori convivono quotidianamente nell'ambito della stessa organizzazione, possedendo visioni personali della vita e programmi di comportamento unici. Da questa diversità possono nascere grandi occasioni di crescita individuale e di gruppo, ma anche tensioni controproducenti per l'organizzazione stessa. La capacità di creare uno spirito di gruppo viene detta “team building” e deriva dall'abilità del leader di scegliere e formare le persone che faranno parte del team e guidarle rappresentando una figura autorevole e motivante, in grado di intercettare e risolvere tempestivamente gli eventuali conflitti. È un tipo di attività per la quale si può essere portati per istinto, ma sarebbe auspicabile fosse appresa e affinata al fine di acquisire la giusta consapevolezza e conoscenza degli equilibri che governano i gruppi di lavoro. Le fasi più importanti nella creazione di un team unito, funzionale ed efficace sono le seguenti.
Selezione
La selezione delle persone che faranno parte del gruppo di lavoro è un'attività fondamentale che, nel caso dell'odontoiatria, spesso viene gestita direttamente dal titolare dello studio, che ha il potenziale vantaggio di poter scegliere liberamente le persone che faranno parte del team. Tale selezione viene fatta in base a criteri di valutazione che non sempre rispondono alle esigenze dello studio e possono rappresentare la premessa a futuri conflitti interni, dannosi per le persone stesse e per l'organizzazione. Prima di tutto bisogna conoscere “cosa si vuole” e “chi si vuole”: è necessario avere un progetto chiaro e poi pianificare la strategia di lavoro, scegliendo le persone che possono essere funzionali a quel progetto. I motivi che solitamente portano l'odontoiatra a scegliere le persone che comporranno il gruppo di lavoro sono: condizioni contributive; precedenti esperienze; genere, età e presenza fisica; somiglianza caratteriale con il titolare; disponibilità negli orari e negli spostamenti; situazione familiare. Questi criteri di valutazione, certamente importanti, potrebbero essere insufficienti a garantire la creazione di un gruppo di lavoro armonico e funzionale. Alcuni atteggiamenti da adottare al momento della scelta sono:
- cercare nel corso del colloquio di lavoro di andare oltre gli argomenti legati all'attività specifica e approfondire interessi e attitudini personali;
- non cercare necessariamente persone con caratteristiche simili alle proprie o a quelle degli altri componenti del gruppo;
- verificare se esiste la disponibilità ad adattarsi a compiti diversi e un certo grado di flessibilità;
- essere il più chiari possibile sullo scopo del lavoro e sulle aspettative.
Formazione
Le persone vanno formate in maniera ottimale per offrire loro la più ampia possibilità di rendersi utili al progetto, potendo disporre dei migliori strumenti disponibili di conoscenza. È necessario investire sulla formazione dei componenti del gruppo per due motivi fondamentali: in primo luogo perché apprendano nel miglior modo possibile le abilità necessarie e anche perché quando le persone percepiscono che si sta investendo su di loro maturano più facilmente quei meccanismi di fiducia e responsabilità che sono essenziali alla creazione di uno spirito di gruppo. Potrebbe non essere direttamente il leader a svolgere questo lavoro di formazione, ma una figura esterna; tuttavia è indispensabile che in questa fase vi sia un suo segno tangibile di forte e costante interesse e supervisione.
Motivazione
I risultati del team sono spesso influenzati dalla capacità del leader di esercitare una leadership di qualità: per motivare i componenti del team all'azione possono essere utilizzati atteggiamenti “morbidi” che si basano sul carisma e sull'autorevolezza personale e atteggiamenti più “duri” che utilizzano il potere derivante dal ruolo. Quando si vuole motivare qualcuno a fare qualcosa, è possibile:
- proporre: si comunica un desiderio di collaborazione e alleanza per ottenere un risultato positivo comune;
- chiedere: si consente alle persone di decidere liberamente in quanto si è disposti ad accettare una loro eventuale risposta negativa;
- persuadere: si utilizzano il potere personale e il carisma in maniera manipolativa, al fine di ottenere un risultato non condiviso;
- ordinare: si utilizza il potere derivante dal ruolo che si rappresenta, impartendo ordini perentori che non ammettono rifiuti;
- minacciare: si obbliga qualcuno a fare qualcosa, evidenziando le conseguenze negative derivanti da un eventuale rifiuto;
- forzare: si obbliga qualcuno ad agire attraverso l'utilizzo della forza.
Nelle prime tre modalità si esercita il potere personale, mentre nelle ultime tre si punta sul potere del ruolo. È interessante considerare come quando si parte dai metodi “morbidi” e i risultati non sono soddisfacenti, sia più facile applicare i metodi più “duri”, mentre è molto più difficile fare il contrario. Quando si cerca di motivare le persone utilizzando la forza e l'autorità si ottengono solitamente risultati negativi che si possono manifestare con mancanza di comunicazione, competizione e rivalità, ribellione, sottomissione o atteggiamenti passivi.
Gestione dei conflitti
I conflitti interpersonali nell'ambito delle organizzazioni di lavoro sono frequenti e, se non gestiti in maniera corretta, possono avere conseguenze negative per l'organizzazione stessa e per le persone. Un leader dovrebbe essere in grado di intercettarli in tempo e risolverli, al fine di evitare pericolose degenerazioni.
Le fasi per gestire un conflitto sono le seguenti:
- riconoscere il problema;
- scoprirne le cause;
- intervenire;
- risolvere il problema.
I motivi del fallimento del team possono essere:
- mancanza di leadership;
- obiettivi non espressi in modo chiaro e non condivisi;
- comunicazione inefficace e mancanza di relazioni interpersonali di qualità;
- numero di componenti non adeguato al compito (troppi o troppo pochi);
- mancanza di gratificazione dei componenti;
- mancanza di fiducia reciproca tra i membri;
- scarso senso di responsabilità dei componenti.
Nello studio odontoiatrico le tensioni sono comuni e possono verificarsi tra i titolari (se si tratta di studio associato od organizzazione complessa), tra il titolare e alcuni componenti del team o tra i componenti del team stesso. Qualora queste tensioni vengano colte anche dai pazienti possono avere un effetto deleterio sulla percezione della qualità della struttura, con ripercussioni anche di tipo economico. In conclusione, la creazione di uno spirito di gruppo nell'ambito dello studio odontoiatrico è un'attività articolata, determinante per i risultati dello studio e per la qualità della vita professionale e privata dei componenti dell'organizzazione. Come accade per le fondamentali competenze comunicative nel rapporto con il paziente, anche in questo campo non viene fornita un'adeguata preparazione nel corso degli studi universitari e l'odontoiatra si trova ad affrontare questo compito molto delicato con i soli strumenti dell'istinto e dell'improvvisazione. Sarebbe auspicabile da parte degli odontoiatri una maggiore consapevolezza verso l'importanza di questa competenza, al fine di intraprendere percorsi formativi autonomi che consentano di acquisire le abilità di team building che possono fare la differenza in un contesto odontoiatrico sempre più complesso.
Bibliografia
. Donnellon A. Il Team. Milano: Sperling & Kupfer Editori, 2007.
. Lazzari L. Il manuale del Teambuilder. Milano: Franco Angeli, 2002.
. Fedel A, Fedel N, Varriale A. Teamwork. Milano: Il Sole 24 Ore, 2009.
. Clutterbuck D. Team Coaching. Urgnano (Bg): Alessio Roberti Editore, 2009.
. Servizio Studi ANDI. Lo stato dell’Odontoiatria in Italia. Cernobbio (Co), 20 marzo 2010.
. Tracy B, Campbell F. Coaching per l'imprenditore e il professionista. Urgnano (Bg): Alessio Roberti Editore, 2006.
