Ogni studio, dal primo contatto con un paziente, inizia a operare con una strategia di marketing, che deve avere in sé una premessa ineludibile: per funzionare deve essere formalizzata e condivisa.
Avere definito e formalizzato la Vision – la visione a lungo termine – e la Mission aziendale – l’operatività nel medio termine – consente la creazione di un marketing plan strutturato: il piano di marketing prima strategico e poi tattico con cui si opera concretamente durante l’anno, in armonia al budget previsto. Non è banale ricordare che il piano deve avere obiettivi quantitativi e qualitativi.
Tipicamente tra i quantitativi troviamo dati per il controllo di gestione come fatturato e ROI, ma sono indispensabili anche dati che utilizza il marketing, per esempio quelli sul numero di clienti attivi, nuovi e dormienti. Tra gli obiettivi quantitativi saranno invece inserite primariamente le aree critiche dello studio: perché il primo intervento deve essere effettuato con urgente decisione dove la catena è meno forte.
Ottima scelta è inserire tra gli obiettivi qualitativi anche il miglioramento ulteriore di una propria area di forza, perché è solo il controllarne la costante adeguatezza alle richieste dei pazienti che ne previene il possibile invecchiamento.
Tra capacità e competenza
Capacità e competenza sono termini ben diversi tra loro. Definiamo la capacità come “abilità, attitudine di intendere o di fare qualche cosa”, mentre la competenza è un “comportamento acquisito, che mira alla esecuzione corretta di un compito”. L’abilità non si insegna, ma la si può potenziare, mentre la competenza è il risultato di un percorso di apprendimento.
I grandi leader riescono a sfruttare massivamente le loro capacità, ma tutti i leader grandi hanno studiato per aumentare anche la propria competenza.
Rivolgendomi a un titolare di studio odontoiatrico do per scontato che vi siano presenti delle capacità imprenditoriali di base, altrimenti lo studio non sarebbe neppure nato. Il dubbio riguarda le competenze, che un tempo erano relative alla sola parte clinica, non vi era necessità di “attrarre” dei pazienti, mentre oggi chi è a capo di una struttura, assai più complessa di allora, deve acquisire anche specifiche competenze di gestione. Non tanto per fare in prima persona il manager, colui che gestisce operativamente lo studio, ma essenzialmente per capire cosa “far fare” al suo Dental Office Manager – figura fondamentale per l’efficienza dello studio – e al team che lo supporta. In altri termini un titolare di studio odontoiatrico deve sapere gestire un lavoro di squadra e le risorse umane a sua disposizione.
Il leader dello studio
Il titolare dello studio è colui che sa, non colui che fa. Colui che ha concretizzato le sue capacità su come si gestisce uno studio odontoiatrico con una formazione tecnica anche sulle aree extra cliniche, con l’obiettivo di acquisire un vocabolario completo delle varie aree, per capirle, non per esserne il diretto esecutore. È inoltre usualmente anche il clinico che, per poter continuare a essere tale, procede a un’organizzazione metodica dello studio: assumendone la direzione generale e strategica e delegando quella operativa.
È colui che nel marketing è lo stratega, nel migliore dei casi il “visionario” che vede avanti, l’ispiratore che sa indicare la strada da percorrere verso quella che Chan Kim e Mauborgne definiscono una “strategia oceano blu”.
Dimostrare la strada
Il leader dello studio odontoiatrico non “mostra la strada”, la dimostra. Definendo le proprie Vision e Mission e utilizzandole come strumento strategico, da cui parte l’attività operativa del team interno e dei collaboratori esterni (dal commercialista al consulente marketing a quello web). Egli è il cardine di tutti i messaggi proiettati all’interno e all’esterno dello studio: che devono chiari e udibili nella loro coerenza.
Il marketing, l’attenzione a coloro che a noi si rivolgono, è lo strumento d’elezione con cui si manifesta l’agire pubblico dello studio odontoiatrico, visto come un soggetto unico. Ogni studio, dal primo contatto con un paziente, inizia a operare con una strategia di marketing, il problema è quando questa nasce spontaneamente dal comportamento delle singole persone che compongono il suo team e non è né governata né controllata.
Un piano marketing ha in sé una premessa ineludibile: per funzionare deve essere formalizzato e condiviso. Nel momento in cui il titolare intende eseguire questo passo fondamentale e passare alla formalizzazione ha dinnanzi a sé un’analisi e due ipotesi operative. L’analisi vede nei risultati economici dello studio il dato certo di partenza. Ad esempio, avere un EDIBDA (utile prima di interessi, tasse ecc.) inferiore al 15% dovrebbe fare riflettere profondamente sulla efficacia operativa dello studio e sulla bontà delle tecniche di management adottate.
La “riclassificazione del bilancio” diventa lo strumento ideale per capire l’area di intervento critica e poter prendere le corrette decisioni imprenditoriali. Che si trasformano in un marketing plan di intervento mirato, con obiettivi di miglioramento, se la parte economica di base è reputata sana e redditizia. Che si traducono in un marketing plan “visionario” se i numeri disegnano una verità, amara purché reale, da cui è necessario uscire. In alcuni casi rifondando addirittura la stessa filosofia di base su cui lo studio ha operato finora.
Prima della formalizzazione pubblica del piano marketing, che comunque è importante, ogni titolare deve quindi prendere una decisione su come intende impostare il suo studio. Definendo due fondamenta che solo apparentemente sono antitetiche: la redditività d’impresa e i valori personali ed etici che intende perseguire. Il marketing è di utile supporto nella applicazione concreta e efficace di tale scelta imprenditoriale e di vita.
Pensare a cosa fare
In un mercato dentale in cui negli ultimi anni è aumentato sensibilmente il numero di operatori, per garantire il futuro al proprio studio, per ottenere la necessaria o desiderata redditività e per vivere la propria professione con gioia è necessario perseguire un’azione potente, soprattutto nella “attrazione di pazienti nuovi”. Che non può essere basata sul semplice prezzo, ma deve trovare anche solide argomentazioni e vantaggi per i pazienti potenziali.
Presentarsi con una comunicazione coordinata ai valori della Vision e con un piano marketing che ne gestisce la sua realizzazione, ne potenzia di molto l’efficacia. Perché non stiamo discutendo di teorie, di immagine o pura forma: bensì di dare una concretezza maggiore al proprio agire. Dopo avere ben meditato su qual è l’obiettivo a cui arrivare: personale e della propria impresa.
In sintesi, il metodo utilizzato è il “prima pensare a cosa fare”, di prassi nell’attività medica, scelto come abitudine operativa anche per il lato imprenditoriale e manageriale della propria professione.
Accettando il proprio doppio ruolo di clinico e imprenditore non come una dicotomia, ma come un valore aggiunto; considerando la propria comunicazione esterna e interna non come un trucchetto attira clienti, ma come uno strumento per fare conoscere la qualità delle cure proposte; ponendo il paziente/cliente al centro dei propri interessi fornendogli affetto, rispetto, vantaggi che non sapeva poter ottenere.
In conclusione
Utilizzare un marketing plan significa tradurre in modo riconoscibile le aspirazioni, i desideri, il proprio essere individuo e professionista ed è un passo formidabile nella propria strategia di crescita, ne dà le linee guida, ci ricorda gli obiettivi e diventa lo strumento per la realizzazione concreta degli atti utili a conseguirla. Il titolare dello studio in questo è motore, cardine e ispirazione per il suo team. Un gruppo coeso di collaboratori, organizzati e di buon livello nelle capacità e competenze è la base necessaria per passare da “dentista” a “studio odontoiatrico”, inteso non tanto come struttura di ampie dimensioni e fatturato, ma soprattutto come modello organizzativo efficiente e in grado di assicurare il raggiungimento degli obiettivi prefissati. In questo modello aumentano certamente le complessità da superare, ma la sorte del classico studio mono professionale è fortemente a rischio se non cambia e si adatta alle richieste dei pazienti di oggi.
Da solo un dentista non ce la fa, ha bisogno di collaboratori e di strumenti efficaci.
