Sindrome della poltrona vuota: è l’occasione per cambiare bene

La crisi dell’economia italiana conferma il crollo dei consumi odontoiatrici e la grande incertezza che pervade la clientela e gli Odontoiatri come imprenditori. Nell’articolo si affronta il tema del crollo delle presenze negli studi con la crescente competizione sulle tariffe. Si procede con un’analisi dei comportamenti di acquisto e dei fattori economici che governano il settore dell’odontoiatria, quindi si spiegano le fondamentali azioni competitive per affrontare la crisi e sfruttarla a proprio vantaggio per un migliore posizionamento dello studio.

Si fa un gran parlare di pazienti in fuga, di telefono che non squilla e di poltrone vuote, se è vero che c’è stato un crollo del 25% delle sedute e degli introiti in tre mesi. Anche alla televisione nazionale si racconta di ventimila pazienti che ogni anno emigrano all’est, dei sei italiani su dieci che un dentista nel 2008 non l’hanno visto proprio per risparmiare e dei 2 milioni che hanno rinunciato a curarsi. Nella percezione degli italiani e anche secondo alcuni confronti tra le nazioni europee il servizio odontoiatrico italiano costa troppo.

Le reazioni più note a questo fenomeno sono i gruppi di acquisto per risparmiare su materiale e strumenti e continuare a offrire qualità a prezzi ridotti (iniziativa Ansoc) o gli accordi tra Ministero e professionisti dell’Andi per offrire tariffe “sociali”. Al di là del metterci una pezza indispensabile, non si può reagire in modo scoordinato alla crisi. E’ il momento giusto per fare riflessioni strategiche e reagire più forti e determinati di prima.

Non tutti i dentisti supereranno la crisi illesi:

• i più anziani cercheranno di chiudere o vendere lo studio per uscire dal mercato;
• i più sprovveduti “terranno botta” riducendo il proprio reddito, ma uscendone indeboliti;
• i più giovani cercheranno di aggregarsi, ma rinunciando all’autonomia professionale.

Una breve analisi micro economica

Vi sono diversi elementi economicamente oggettivi che ci devono portare a riflettere su come affrontare il futuro; le ricerche di Dentista Moderno, le verifiche fatte da Dental Academy negli studi e la (sparuta) ricerca disponibile sull’economia delle attività mediche professionali¹ ci confermano alcune cose:

1. debole trigger d’acquisto:
i pazienti possono permettersi di aspettare a fare un intervento alla bocca fino a che questo non diventa strettamente necessario, poiché molte patologie hanno una sintomatologia sopportabile.

2. Elevata elasticità al prezzo:
le ricerche disponibili sul rapporto tra prezzi e consumi di servizi odontoiatrici ci dicono che il mercato risponde bene (in modo più che proporzionale) alle riduzioni di prezzo.

3. Elevata elasticità al reddito:
anche in questo caso sembra proprio che al migliorare delle condizioni economiche della famiglia aumentino i consumi di servizi odontoiatrici.

4. Scarso incremento della produttività alla poltrona, all’aumentare delle dimensioni dello studio:
questo significa che non ci sono efficaci curve di esperienza o di specializzazione all’interno dello studio, semmai incrementi di efficacia dovuti alla maggiore destrezza clinica del medico.

5. Elevate economie di scala sui costi fissi, all’aumentare delle dimensioni dello studio:
come già discusso molte altre volte in questa rubrica, le efficienze di uno studio associato o di un titolare con molti dipendenti sono molto interessanti. Si può apprezzare un miglioramento del 25% rispetto agli studi singoli, grazie a economie di scala dovute a migliori standard procedurali, maggiore capacità di sfruttamento del personale ausiliario e amministrativo, maggiore efficienza nell’utilizzo degli spazi dello studio, maggiore facilità di ammortamento di apparecchiature e di finanziamento dell’acquisto. Senza contare la maggiore capacità competitiva in termini di prezzo!

6. Maggiore attrattività degli studi di grandi dimensioni:
gli studi con tre o più dentisti hanno un volume di visite 20% superiore agli studi con uno o due operatori, grazie alla migliore organizzazione, servizio al cliente e maggiore pianificazione dei contatti.

Le azioni concrete

In Italia i prezzi comunque variano moltissimo, anche di duemila euro per la stessa prestazione, testimonia una ricerca di Altroconsumo. La nostra idea è che ci può stare benissimo, se vi sono differenti livelli di servizio. E’ altrettanto ineluttabile che un dentista ceco o sloveno abbia costi (e redditi) più bassi, legislazioni meno “stringenti” e che abbia una capacità di attrazione su ampie fasce di clientela. Se pensiamo che dopo questa crisi si possa continuare a guadagnare bene, lavorare poco e non avere concorrenza, è meglio chiudere subito l’articolo e mandare a quel paese Zamagni. Se invece pensiamo che l’attività Odontoiatrica sia un’impresa, certo di natura medica ed etica, ma un’attività economica a tutti gli effetti, allora accettiamo tutte le razionali conseguenze:

1. si possono diminuire i prezzi (non solo scaricando sui fornitori il taglio effettuato, come fanno i supermercati) se si aumentano le dimensioni dello studio, grazie alle economie di scala sopra citate.

A patto che:

a. l’odontoiatra diventi un manager, per gestire un’organizzazione più complessa con un maggiore numero di dipendenti.

b. Lo studio agisca in modo programmato dal punto di vista della comunicazione e della gestione della base clienti, per mantenere elevati volumi di pazienti.

2. Si può mantenere un livello di prezzi più alto se ci si posiziona su patologie di nicchia (strategia ampiamente esplorata) o su un target di clientela ad alta capacità di reddito.

A patto che:

a. la qualità percepita sia elevata (attenzione alla variabile relazionale con il personale, la bellezza dello studio è solo una componente), per giustificare il delta prezzo.

b. Ci si specializzi su servizi ad alto valore aggiunto (estetica, ad esempio), per lavorare su un’utilità percepita come elevata per il paziente.

c. Si operi un marketing attivo di posizionamento dello studio sul target, per aumentare la penetrazione nel segmento di mercato prescelto, lavorando sistematicamente sui nuclei famigliari. Non basta pavoneggiarsi da dentista della nobiltà per fare arrivare i clienti.

3. Si può compensare la diminuzione di margine – causata dalla riduzione di prezzo – con un aumento dei volumi se:

a. si fa comunicazione della propria promozione per aumentare il traffico e il numero di preventivi.

b. Si “vincono” preventivi, dimostrando al cliente i benefici con trasparenza ed empatia.

c. Si fidelizza il cliente in modo attivo con piani di assistenza, per stabilizzare la base clienti e ridurre il costo di interventi massivi con la prevenzione.

d. Si sensibilizza il cliente, durante un piano di assistenza programmato, sulle conseguenze di un rimando degli interventi (particolarmente importante per gli studi sulle piazze di piccolo potenziale).

e. Si usano strumenti di finanziamento, per affrontare la crisi di liquidità delle famiglie.

¹ Cost and competition in American medicine: theory, policy, and institutions – Les Seplaki – University Press of America, 1994 – Capitolo 18: cost and competition in dentistry Balancing dental excellence and business success – C Values, V Formation – Dental Abstracts, 2007 Competition and dental services – . J. Grytten, R. Sørensen – Health economics 9: 447-461, 2000