Riorganizzare le attività del team in chiave meno gerarchica e più partecipativa non significa rinunciare all’autorevolezza o alla chiarezza dei ruoli, bensì valorizzare le competenze di ogni collaboratore, stimolare la corresponsabilità e creare un ambiente più sano e motivante.
Per molto tempo, il concetto di “organizzazione” è stato associato a modelli gerarchici e strutture rigide, mutuati dalle grandi aziende e dalle istituzioni militari. La metafora di queste organizzazioni è l’orologio meccanico, un insieme di piccoli ingranaggi che funzionano in perfetta coordinazione per arrivare al risultato f inale. Tuttavia, per le piccole realtà come gli studi odontoiatrici, questo approccio è ormai difficilmente applicabile e spesso poco efficace: richiede risorse umane ingenti, risulta poco flessibile e mal si adatta alla natura relazionale dell’attività odontoiatrica, incentrata sul paziente come parte attiva del processo.
Oggi la sfida è abbandonare il vecchio paradigma gerarchico per costruire un ambiente più adatto a soddisfare le crescenti esigenze di qualità, motivazione del team e complessità relazionale con i pazienti. Questo articolo esplora come tradurre in pratica modelli organizzativi più partecipativi e flessibili, pensati per valorizzare le competenze e la collaborazione all’interno dello studio.
Oltre la gerarchia tradizionale
Nei modelli tradizionali, i ruoli ben definiti, le procedure standard e il controllo centralizzato erano considerati strumenti essenziali per garantire l’efficienza. In uno studio odontoiatrico, però, questi schemi mostrano limiti significativi.
In primo luogo, perché la relazione umana è centrale, con il paziente che richiede ascolto, comunicazione e fiducia. Inoltre, la necessità sempre più attuale di garantire un approccio multidisciplinare coinvolge più figure professionali come dentisti, assistenti e igienisti, richiedendo sempre maggiore flessibilità e collaborazione. Infine, le innovazioni tecnologiche e le nuove aspettative dei pazienti impongono un adattamento continuo delle procedure e della formazione.
Per questi motivi, adottare un modello più orizzontale e partecipativo può rivelarsi un vantaggio competitivo ed etico: chi lavora all’interno dello studio dovrebbe pensare di far parte di un progetto e non di essere un semplice esecutore.
Per dare di più, in coerenza con la natura dell’attività medica, che richiede un commitment ben maggiore di altre. Al tempo stesso, creare un’organizzazione viva e attenta al paziente, non potrà che aumentare la buona reputazione dello studio, e quindi la sua solidità professionale ed economica.
Verso una nuova organizzazione
Il titolare di uno studio odontoiatrico non dovrebbe essere soltanto un “capo” che decide e fa eseguire, ma un promotore di valori e obiettivi capace di stimolare una visione orientata al futuro. In un’organizzazione più orizzontale, tutti i collaboratori sono chiamati a gestire in prima persona alcune attività, sentendosi così realmente responsabili di ciò che fanno, dai materiali utilizzati all’accoglienza del paziente fino alla gestione di eventuali situazioni critiche.
Ogni membro del team deve comprendere come il proprio ruolo contribuisca al successo complessivo dello studio e deve sentirsi libero di proporre soluzioni, purché coerenti con gli standard clinici ed etici. Quando le persone sono viste come portatrici di idee, la motivazione a dare il meglio di sé cresce in modo naturale.
Un assistente che ha l’opportunità di proporre miglioramenti al flusso di lavoro, o un igienista che organizza in autonomia la seduta di prevenzione con il paziente, si sentiranno parte essenziale del successo dello studio.
Il ruolo cruciale della comunicazione
Come si traduce concretamente questa impostazione? L’obiettivo non è azzerare del tutto i ruoli, ma rendere i processi decisionali più fluidi e partecipati. Occorre far sì che non sia più necessario attendere l’approvazione del titolare per ogni dettaglio della giornata, eventualità che porterebbe alla paralisi operativa.
Per favorire lo scambio di idee fra i membri dello studio, e alla fine di rendere più fluidi i processi di delega, si possono tenere riunioni periodiche brevi, ma regolari, fissando appuntamenti settimanali o mensili per confrontarsi sugli aspetti clinici, sull’agenda, ma anche sui flussi organizzativi e sulle proposte di miglioramento.
Se il team impara, anche grazie ai momenti di confronto, a definire in proprio le procedure operative di cui è responsabile, risulterà più facile delegare. Il titolare rimane il riferimento clinico principale, ma dovrebbe impegnarsi per favorire l’autonomia decisionale delle persone piuttosto che imporre istruzioni rigide, eventualità che si tradurrebbe per lui in una sorta di secondo lavoro, in gran parte dei casi difficilmente esperibile al necessario livello di qualità e attenzione. L’atteggiamento più proficuo da assumere, invece, è limitarsi alla approvazione finale e ad apportare eventuali suggerimenti e osservazioni
Superare le resistenze al cambiamento
Introdurre nuovi modelli organizzativi può generare resistenze legate alla paura di perdere certezze o di affrontare cambiamenti troppo rapidi.
Un approccio graduale resta dunque fondamentale. Seguendo i seguenti step sarà possibile creare una condizione in cui tutti avranno la possibilità di lavorare in armonia.
- Mappare le abitudini esistenti: prima di introdurre nuovi metodi, come ad esempio riunioni periodiche, procedure condivise, gestione autonoma dei turni, conviene raccogliere informazioni su come si lavora allo stato attuale. Questo facilita l’identificazione di quello che funziona e di ciò che tutti considerano invece inefficiente. In questo modo, il cambiamento apparirà meno “imposto” e più come un’evoluzione condivisa.
- Coinvolgere tutti gradualmente: occorre evitare di rivoluzionare tutto dall’oggi al domani. È consigliabile partire, ad esempio, implementando le brevi riunioni settimanali. Soltanto dopo aver consolidato questa abitudine sarà possibile introdurre l’idea di introdurre altre nuove regole, come stilare una procedura scritta per l’accettazione dei pazienti o altro. Questo approccio passo dopo passo consente a ciascun membro del team di acquisire familiarità con le novità e di sviluppare fiducia nel nuovo percorso proposto.
- Valutare e ricalibrare: è necessario monitorare costantemente in quale modo il team reagisce. Per questo, organizzare brevi confronti (anche informali) sarà un buon modo per capire se emergono difficoltà o se occorrono ulteriori modifiche o aggiustamenti. Sapersi fermare a riflettere insieme per correggere il tiro prima di estendere le nuove procedure a tutto lo studio aiuta a evitare sensazioni di caos e frustrazione.
Con questo approccio graduale, la riorganizzazione appare un processo condiviso e progressivo, riducendo sia l’impatto delle resistenze iniziali sia il timore che il cambiamento, essendo troppo rapido, possa destabilizzare.
